Mój szef jest głupi, czyli jak rozmawiać z pracownikiem ekspertem, który po prostu wie, że wie lepiej, niż Ty? Moja rozmowa z Dyrektor Generalną grupy Super Express panią Ewą Lampart. A także… niespodzianka!
Zanim przeczytasz artykuł, pozwól, że wręczę Ci niespodziankę – oto ona: specjalistyczny kurs online dla managerów i HR managerów INHOUSE MEDIATOR, dzięki któremu nauczysz się rozwiązywać konflikty i działać jak osoba środka w firmie.
Zaciekawiony? Zajrzyj tutaj:
https://kursy.annasaczuk.com/mediacja-i-rozwiazywanie-konfliktow-wewnatrzfirmowych
A teraz, artykuł: voila!
Kłócić się czy przemilczeć? Po co managerowi soft skills?
Zapis rozmowy
Z Ewą Lampart, dyrektor generalną Grupy Super Express rozmawia Anna Saczuk- manager, mediator i mentor
Notki bio:
Ewa Lampart – Dyrektor Generalna Grupy Super Express zarządzająca multimedialnym obszarem informacji i rozrywki. Zarządza ponad 200 osobowym zespołem pełnym różnorodności kompetencyjnych i osobowościowych i wiekowych. Praca zarządzanych przez nią zespołów wielokrotnie została wyróżniona przez branżę, uzyskując nagrody Media i Marketing Polska Telewizja Roku 2016, EutelSat TV Awards 2014, Media i Marketing Polska Wydawca Roku 2015, Effie 2006, 2004. Jest mentorką w Sieci Przedsiębiorczych Kobiet, a także członkinią Rady Fundacji.
Anna Saczuk- ponaddwudziestoletnie doświadczenie zawodowe w międzynarodowych korporacjach i administracji publicznej, w tym za granicą na stanowiskach kierowniczych, gdzie odpowiadała za kontrakty i ich realizację, współpracę gospodarczą i międzynarodową. Wieloletni praktyk i trener mediacji. Mediator sądowy w sprawach rodzinnych i gospodarczych, mediator przy Ministrze właściwym ds. Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej, sędzia Międzynarodowych Zawodów w Mediacji Gospodarczej przy ICC w Paryżu, wykładowca akademicki i trener, mentor dla kobiet biznesu.
Szczepionka przeciw konfliktom
Anna Saczuk mediator: Skąd pomysł na tę rozmowę? Jako mediator i trener, z konfliktem stykam się w dwóch momentach- po pierwsze, kiedy w organizacji jest problem interpersonalny, zespołowy lub spór zbiorowy i pomagam stronom go rozwiązać jako mediator zewnętrzny, a po drugie- jako trener i szkoleniowiec dla kadry zarządzającej.
Jeśli organizacja decyduje się na szkolenia w obszarze komunikacji i rozwiązania konfliktów- to znaczy, że ma świadomość potrzeby zbudowania w tym zakresie kultury dialogu i chce „zaszczepić się” i uodpornić na negatywne skutki konfliktu. Ale zdarza się, że po interwnencji jako zewnętrzny mediator w konflikcie, słyszę od managerów: Pani mediator, nie mamy potrzeby szkolenia w tym obszarze. Wszystko jest w porzadku, to był jednostkowy wypadek.
Niestety, to nie tak.
Wyjątkowa rozmowa
Managerowie zazwyczaj niechnie rozmawiają o konflikcie. I to jest właśnie pierwszy pierwszy powód, dla którego uważam nasze spotkanie za za wyjątkowe. Z panią Ewa Lampart rozmawiam o tym, czy konflikt może być czymś pozytywnym. Pan Ewo, jak Pani odbiera swoją rolę managera w kontektekście pojawiających się konfliktów?
EL: Kryzysy i konflikty są czymś naturalnym w dzisiejszym świecie, właściwie w każdej pracy zespołowej. Tam, gdzie się pojawiają ludzie, tam, gdzie są jakieś interakcje, więzi społeczne czy zależności – zawsze jest potencjał do konfliktu. Oczywiście konflikty mają bardzo szerokie spektrum od małych konfliktów – bardzo łatwych do zażegnania, do olbrzymich awantur łącznie ze strajkami pracowniczym czy innymi dużymi i ważnymi społecznie sytuacjami. Wszędzie, gdzie są więzi międzyludzkie, dochodzi do nieporozumień, niezależnie od tego, czy zespół jest duży czy mały.
AS: Właśnie- konflikty są immanetne w relacjach międzyludzkich, ale zawsze
warto mieć z tyłu głowy, że konfliktem można i trzeba zarządzić. Warto wiedzieć, co leży u podstaw konfliktu i jakie może on przynieść konsekwencje dla osób, które wchodzą w konflikt, ale też jakie konsekwencje poniesie organizacja, która umożliwia otwarty konflikt. Jak Pani to widzi ze swojej perspektywy? Czy i kiedy Pani jako szef interweniuje, jeśli pojawiają się jakieś takie punkty zapalne w zespole?
Po co to mówię?
EL: Przede wszystkim należy sprawdzić, jaka jest przyczyna konfliktu. Przyczyn może być kilka, a najczęstszą są problemy komunikacyjne, czyli kompletne niezrozumienie tego, co druga osoba chce powiedzieć. Większość ludzi za cel komunikacji stawia sobie wypowiedzenie swoich myśli, a niekoniecznie to, by zostać zrozumianym. Często wogóle brak jest takiej refleksji jak zostanę zrozumiany?
Co przez to rozumiesz?
Kolejna przyczyna trudności związanych ze zrozumieniem to różne definicje pewnych pojęć. Do takiej sytuacji dochodzi, jeśli ludzie pochodzą z różnych działów, mają różne kompetencje i w jakimś temacie jeden z nich jest specjalistą, a drugi np. ledwie zna dany temat. Już sama różnica wiedzy może stanowić potencjalną przyczynę konfliktu, ponieważ dyskutujący pracownicy nie rozumieją pewnych pojęć tak samo. Jeśli specjalista nie wyrówna poziomu wiedzy, nie wprowadzi nie-specjalistów w swoje arkana, nie doprecyzuje słownika pojęć, to jest to prosta droga do konfliktu.
Niedookreślenie i brak celu
I kolejna sprawa: nie pokazujemy szerszego kontekstu, szerszej perspektywy i nie prowadzimy naszej rozmowy w sposób konsekwentny i przejrzysty. Jeśli do tego dodajemy dużo nic nie znaczących elementów i brak nam precyzji – jeszcze bardziej rozmywamy obraz i nasz rozmówca nie wie, na czym ma się skupić. Najczęściej skupia się nie na tym, na czym nam nam zależy. I jest w tym też trochę nasza wina – dlatego że prowadzimy rozmowy w sposób nieprecyzyjny. Niedookreślenie szerszego kontekstu i celu jest często przyczyną konfliktu.
AS: A jak w Pani branży funkcjonują spotkania zespołu, w trakcie których dopiero wykuwają sie nowe pomysły i powstają nowe rozwiązania?
Jak działa feedback?
EL: To jak, działa burza mózgów to osobny temat, ale nawet podczas zwykłej rozmowy warto pamietać, żeby nie oceniać się nawzajem jako ludzi, bo również prowadzi to do konfliktów. Powinniśmy mówić albo o sobie, albo o zadaniu. Nie oceniajmy drugiej osoby, ponieważ może to być dla niej bolesne. Mimo naszych najlepszych intencji możemy zostać źle zrozumiani, bo nawet pochwała może zostać zrozumiana protekcjonalnie i też może stanowić rodzaj zniewagi dla drugiej osoby, więc naprawdę trzeba bardzo uważać, żeby osoby nie oceniać jako osoby, tylko ocenić zadanie, jej pracę i skuteczność. Dzięki temu unikniemy wielu konfliktów.
AS: Poruszyła Pani bardzo ciekawy temat: udzielanie feedbacku. Na moim fanpage Anna Saczuk mediator znajdą Państwo materiały do odsłuchania- jak dawać i przyjmować feedback. Jedną z koronnych zasad jest oddzielenie człowieka od kwestii, którą oceniamy- dzięki temu oceniana osoba może wyjść z tej sytuacji z twarzą. A czy zdarzyła się Pani kiedyś wpadka, jakieś niezrozumienie Pani intencji?
Niech nad waszym gniewem nie zachodzi słońce
EL: Mnóstwo takich sytuacji miało miejsce- nikt z nas nie jest idealny. Poza tym, jak powiedziałam na samym początku: tam, gdzie są relacje i więzi międzyludzkie, tam zawsze dochodzi do konfliktu, mniejszego czy większego nieporozumienia. Wszędzie tam, gdzie w grę wchodzą emocje, gdzie jesteśmy „pod ciśnieniem” jakichś innych spraw też dochodzi do konfliktu. Nie raz i nie dwa zdarzyło mi się wyjść z pokoju kolegi trzaskając drzwiami ze zdenerwowania. Oczywiście, trzeba wiedzieć, kiedy można sobie na to pozwolić, ale z drugiej strony u mnie u mnie ten zapał i gorączka utrzymują się dosyć krótko. Bardzo szybko chłonę i jestem w stanie pójść do tego pokoju ponownie i na przykład przynieść cukierki na osłodę i powiedzieć: „Słuchaj, musimy jeszcze raz wrócić do tego, co nas wyprowadziło z równowagi”. Nigdy nie zostawiam sprawy otwartej, zawsze staram się sprawy domknąć, wyjaśnić w taki sposób, który doprowadzi do ogólnej ogólnej zgody. Osoby, z którymi miałam kiedyś taką sytuację też przyznawały, że dały się ponieść. Kiedy opadną emocje, dochodzimy do siebie, podajemy sobie rękę i mówimy: „Przyjrzyjmy się tej sytuacji ponownie”.
Nie wolno zostawiać konfliktu otwartego, warto nad nim popracować. Zamknąć sytuację, spojrzeć na nią chłodnym okiem i też nie trzymać jej zbyt długo w sobie. Nie należy liczyć na to, że konflikt, który zaistniał, sam się rozmyje czy zniknie.
AS: Rzeczywiście, nic się nie rozmywa, zwłaszcza nie konflikty. Nawet drobne nieporozumienia odkładają się i w pozornym zapomnieniu narastają. Więc oczywiście czyszczenie kanału komunikacyjnego między osobami jest pewną kluczową umiejętnością i zasadą.
AS: Chciałabym nawiązać Pani zespołu, wspomniała Pani, że zespół jest bardzo różnorodny. Czy jest to też różnorodności wiekowa?
Otworzymy szampana
EL: Oczywiście, w zespole redakcyjnym pracują osoby bardzo doświadczone- często pracujemy z emerytami i ludzie bardzo młodzi, dwudziestoparolatkowie. Notabene własnie czekamy na osobę, którą zatrudniamy, z rocznika 2001. Obiecaliśmy sobie, że otworzymy z tej okazji szampana. U nas osoby nawet po nabyciu prawa do emerytury pracują dalej z nami, tworząc wspólnie z młodymi zespół. Bardzo często konflikty polegają na innym systemie wartości, takich jak to mówią badacze „wartości instrumentalnych” i „wartości ostatecznych”.
Co się dla Ciebie liczy?
Jeśli chodzi o wartości, to dla rocznika 50+ najważniejsze jest bycie kompetentnym i odpowiedzialnym, a dla pokolenia millenialsów najważniejsze jest bycie ambitnym, a dopiero później odpowiedzialnym.Na tym poziomie też powstają pewne niezrozumienia, podobnie jest w przypadku wartości ostatecznych : dla rocznika 50+ najważniejsza jest rodzina, a później spełnienie, później wolność. A dla rocznika młodszego najważniejsze jest spełnienie: pielęgnacja własnego czasu, własnych hobby i własnego obecnych przyjemności, a dopiero później rodzina i jeszcze dalej spełnienie, wolność, harmonia itd. I bardzo często konflikty polegają na tym, że nie rozumiemy się pokoleniowo. W firmach, w których występują takie konflikty, warto prowadzić po prostu treningi związane ze zrozumieniem międzypokoleniowym, z wzajemnym zrozumieniem tych różnych systemów wartości.
https://kursy.annasaczuk.com/mediacja-i-rozwiazywanie-konfliktow-wewnatrzfirmowych
Mamy doświadczenie w prowadzeniu dialogu
Jeszcze jedna rzecz: dlaczego w naszej organizacji jest dosyć mały odsetek takich nieporozumień? Pracujemy w biznesie komunikacyjnym, musimy rozmawiać, musimy prowadzić ze sobą dialog. Mamy doświadczenie w prowadzeniu tego dialogu.
Natomiast najtrudniejsze są konflikty związane z wprowadzeniem zmian. Ludzie mają bardzo różny stopień wrażliwości na zmiany i w różnym stopniu je akceptują.
Myślę, że dla menedżera najważniejszym jest zbudowanie takiego klimatu do wprowadzania zmian, żeby ludzie chcieli iść we wskazanym kierunku, żeby ludzie rozumieli, dlaczego te zmiany są wprowadzane w takim a nie innym tempie i rozumieli, kto ma jaką rolę w danej zmianie.
AS: manager ma kluczową rolę w komunikowaniu, informowaniu i budowaniu zespołu.
Mój szef jest głupi
EL: Dokładnie. Bardzo ważnym elementem jest zaufanie i tworzenie takiej atmosfery, gdzie ludzie mogą po prostu wyrażać swoje odmienne poglądy. I tu mam bardzo ciekawy ciekawy przykład takiego konfliktu wynikającego z różnic pomiędzy kompetencjami wyższego niższego szczebla. Bardzo często jest tak, że niższy szczebel bardzo dobrze zna swój produkt, procesy, zna firmę od spodu, natomiast szczebel wyższy siłą rzeczy ma szersze szersze spojrzenie, szersze horyzonty i musi widzieć swoją firmę w kontekście, np. konkurencji- a w dzisiejszych czasach konkurencja jest niezwykle szeroka, bo bardzo często przychodzi spoza branży, w której działamy.
Czasem dochodzi do kierownictwa, że menadżerowie średniego szczebla, którzy lepiej znają funkcjonowanie firmy, chcą wprowadzać pewne zmiany, albo mają jakieś rekomendacje do swoich przełożonych, co u młodych przełożonych powoduje pewien rodzaj niepokoju: „o jej jak to, ja nie wiem, o co chodzi. Ja tu jestem panem kierownikiem, dyrektorem czy kimkolwiek więcej i nie mam pojęcia, o czym oni mówią? To pewnie znaczy, że ja nie jestem nic warty, czyli oni pewnie czyhają na moje miejsce itd.”
Ta sytuacja jest bardzo częsta, zwłaszcza w dzisiejszych „szczupłych” organizacjach. Z jednej strony wzrasta niepewność kadry wyższego szczebla, a kadra średniego czy niższego szczebla wzmacnia się w takim poczuciu sprawczości i fachowej wiedzy itd. Ale na tym właśnie polega budowanie zespołu: mamy fachowców, ekspertów i mamy menedżerów. Nie każdy ekspert może być menadżerem. Bycie menedżerem jest niezwykle odpowiedzialnym zadaniem, czego eksperci często po prostu nie rozumieją. I bardzo często na tym polu dochodzi do konfliktów.
Taką sytuację nazywam konfliktem pod tytułem „Mój szef jest głupi” – w skrócie: nie rozumie, jak się u nas pracuje. Ale tak naprawdę rolą eksperta jest takie wyjaśnienie sytuacji, żeby szef zrozumiał. Do menadżera należy wysłuchanie ze zrozumieniem diagnozy czy rekomendacji eskperta, ale też przekazanie mu szerszej perspektywy, szerszego obrazu, w jaki sposób projekt będzie brał udział w sukcesie firmy.
Taka sytuacja wymaga też pewnej dozy zaufania jednej strony do drugiej – gdy jest zaufanie wówczas te umiejętności, perspektywy i kompetencje sumują się, tworząc silniejszy pakiet, zespół po prostu.
To jest mój punkt widzenia, a jaki jest Twój?
AS: To, co ja widzę z perspketywy mediatora uczestniczącego w rozwiązywaniu konfliktów w firmach, że w sytuacji, kiedy sprawa się wyjaśni widać, ci właśnie eksperci, czy też managerowie średniego szczebla niekoniecznie czyhają na stanowisko szefa. Ale w firmie muszą istnieć mechanizmy i nawyk dzielenia się swoim punktem widzenia w zespole. Eksperci mówią menedżerowi, co z ich perspektywy jest konieczne, a z drugiej strony menadżer nie waha się zapytać o szczegóły, dopytać i powiedzieć, jakie firma ma założenia, jaką ma być może nową sytuację, w pórwnaniu z tym, co było aktualne jeszcze tydzień temu. Manager musi powiedzieć ludziom, jakie są nowe założenia, jak ich działania wpisują się w szersze cele, jak to się wpisuje w konkretną sytuację zewnętrzną firmy. Czyli konieczne jest wymienianie się informacjami na bieżąco, bez obawy i strachu, że ktoś nam coś zabierze, albo że uzna, że jak ja o coś zapytam jako menedżer, to wyjdzie że jestem głupi czy głupia, bo tego nie wiem. Do porozumienia na tym poziomie często dochodzi na prowadzonych przeze mnie sejsach coaching dialogu, kiedy managerowie i zespół wyjaśniają sobie swoje nieporozumienia i uczą się narzędzi dialogu.
Skrupulatność versus kreatywność
EL: Kolejna potencjalna przyczyna konfliktów to różne osobowości. Nieporozumienia często polegają na tym, że osoby, które zajmują stanowiska zgodne ze swoim systemem osobowości nie rozumieją np. osób które są na stanowiskach kreatywnych. Dlaczego tamci pojawiają się w pracy w południe, robią sobie przez dwie godziny herbatę, a później po prostu siedzą z nogami na biurku, właściwie cały czas dyskutują, rysują, o czymś rozmawiają, podczas kiedy ja mam tutaj konkretne zadania, siedzę w celach finansowych, przychodzę na godzinę ósmą, muszę wyjść o godzinie 16, a oni siedzą rozmawiają ze sobą i za to dostają pieniądze. Często widać to w agencjach reklamowych, ale również wszędzie tam, gdzie mamy do czynienia właśnie z takim poziomem kreatywności, a drugiej strony z poziomem skrupulatności. Myślę, że aby zbudować zaufanie obu stron do siebie, zrozumieć specyfikę zadań do wykonania i postawione cele, skojarzyć na czym polegają różnice charakterów i dlaczego jedni są predystynowani do tego zawodu, a inni do innego wystarczy po prostu dobry wyjazd integracyjny, przemieszczanie struktur, rywalizacja pomiędzy różnorodnymi zespołami. Czasem trzeba powiedzieć: “Słuchaj, ja wierzę, że te wszystkie wynagrodzenia, podatki i innego rodzaju składki robisz dobrze. Wiesz, co robisz i ja też znam się na swojej robocie. Ja po prostu siedząc na firmowej kanapie czy robiąc tą herbatę i mieszając 8-10 minut w kuchni – myślę nad nowym konceptem, który przynosi firmie pieniądze, dzięki którym Ty te podatki możesz naliczać.
Rolą menadżera jest pokazywanie, że największą wartością firmy jest różnorodność w firmie. To taki paradoks, bo z jednej strony różnorodność rodzi konflikty, ale z drugiej strony bardzo jej potrzebujemy, żeby zbudować efektywny zespół. Rolą menadżera jest właściwe zarządzenie różnorodnością. Manager musi potrafić sprawić, że ludzie czują się docenieni, czują się na właściwym miejscu i potrafią się wymieniać własnymi doświadczeniami. To jest odpowiedź na pytanie – po co managerowi umiejętności miękkie.
Manager musi umieć porozumieć się tak z zespołem, żeby zbudować w pracy atmosferę, która daje ludziom poczucie bezpieczeństwa, który dzięki której ludzie mogą awansować, gdzie czują satysfakcję przede wszystkim z wykonywanej pracy. Ludzie muszą czuć się związani z zespołem i wiedzieć, dokąd zmierzają. To są zadania dla menedżera, które bez umiejętności miękkich będzie mu bardzo trudno zrealizować.
Bez komunikacji nie ma zarządzania
Cechy miękkie służą przede wszystkim bardzo dobrej komunikacji, a w dzisiejszych czasach bez komunikacji nie ma nie ma zarządzania. Bywa tak z managerami, którzy byli świetnymi fachowcami w swojej dziedzinie i zostali awansowali jakby mimowolnie. W pewnej chwili muszą sobie zdać sprawę z tego, że potrzebują wsparcia – albo coacha, albo szkoleń, żeby poprawić swoje umiejętności komunikacyjne.
AS: i to jest chyba najlepsze podsumowanie naszej rozmowy. Pani Ewo, serdecznie dziękuję i życzę dalszych sukcesów! A tych z Państwa, którzy chcą rozwijać umiejętności komunikacyjne i rozwiązywania konfliktów- zapraszam na szkolenia!
Zaciekawiony? Zajrzyj tutaj:
https://kursy.annasaczuk.com/mediacja-i-rozwiazywanie-konfliktow-wewnatrzfirmowych